terça-feira, 30 de março de 2010

ESTRATÉGIA E EXECUÇÃO


Quantas vezes você já participou de alguma reunião em que seriam discutidas as estratégias empresariais para conquistar novos mercados ou para desenvolver novos produtos? E, de todas essas reuniões, em quantas delas todos pareciam concordar com a estratégia, mas depois de um tempo você teve a sensação foi de que nada do combinado aconteceu?
Qual é a resposta para isso? Gestão da execução.
Embora as empresas estejam muito direcionadas a construir estratégias, seu maior problema não são suas metas, mas sim o controle e monitoramento de sua implementação. Nessas famosas reuniões normalmente gasta-se muito tempo discutindo temas de alta abrangência, mas não existe um debate mais profundo sobre os meios de executar as propostas. Poucas pessoas expõem seus receios e muitas deixam o projeto do qual não gostam ou não contribuíram sofrer uma morte bem lenta no decorrer do tempo e esquecem o valor da estratégia.
Se você julga esse comportamento pouco profissional, entenda que na verdade, o problema está na ausência do enfoque nos “comos” a estratégia poderia tornar-se real. Pensar na execução, portanto, é mais do que uma questão tática ou operacional, é tarefa primordial de um bom gestor.
Você jamais conseguirá elaborar uma estratégia adequada se não tiver certeza de que sua empresa tem ou pode conseguir o que é necessário para executá-la, incluindo os recursos certos e as pessoas certas. Se tiver dúvidas sobre a capacidade da sua empresa em executar suas próprias estratégias, repense os modelos que vem sendo propostos, verifique a clareza na definição dos papéis e responsabilidades, incentive a motivação dos seus colaboradores, proponha processos de recompensas e examine as formas em que todos podem trabalhar em torno do objetivo comum.
Qualquer dúvida, em qualquer uma dessas esferas, pode colocar em cheque a proposta de execução de sua estratégia. Afinal, as pessoas imitam seus líderes e se você mesmo resistir ou não acreditar em seu plano de execução, o sucesso do plano ficará prejudicado. Não adianta construir os melhores planos, nem a melhor metodologia, caso seus colaboradores não estejam dispostos a colocá-los em prática. Lembre-se que são pessoas que participam daquelas reuniões de sua empresa. Qual é ao resultado que você quer que elas atinjam? Como sua estratégia não será apenas uma ata ou um bonito mapa na parede?
Empenhe-se na definição de objetivos ou métricas operacionais de curto prazo com indicadores claramente definidos de modo que se relacionem de forma lógica e consistente com seu negócio e com a maneira em que sua empresa planeja concorrer no mercado. Se você não traduzir a estratégia em passos concretos de ação, as grandes idéias serão inúteis e as pessoas não conseguirão se mobilizar em sua realização.
Para uma boa tradução leve em conta as principais variáveis e decisões da empresa; componha um plano conceitual, mas também operacional, que seja lógico e com utilidade, sistêmico e seqüencial; e também que permita a criação de modelos de mudança e adaptação. Um plano dinâmico que permita feedback, acompanhamento, avaliações e replanejamento. Um plano que considere as questões-chave que estão por trás da estratégia e as metas intermediárias para sua consecução. Ter metas de longo prazo é excelente para determinar para onde você pretende levar sua empresa, mas pensar no curto prazo é positivo quando queremos monitorar a execução.
E sem execução, qualquer idéia inovadora se desfaz, o conhecimento não se transforma em aprendizagem, as pessoas não cumprem suas metas e o sonho estratégico acaba ao toque de despertar.


ANA MARIA MAGNI COELHO
Publicado em O Diário Empresarial
02 de abril de 2010

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